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面對美國的封殺,華為為什么這么底氣-談談華為的核心武器IPD

日期: 2019-04-10

  面對美國的封殺,華為任正非在接受采訪的時候非常有底氣:全世界做5G只有幾家公司,全世界做微波只有幾家公司,全世界一家公司能做到把微波和5G都做的很好,只有華為能做到。

  那么任正非為什么這么有底氣?

  因為IPD體系。

5G

  華為任正非在今年(2019年)001號文件中說:“二十年前的IPD變革,重構了我們的研發模式,實現了從依賴個人、偶然性推出成功產品,到制度化、持續地推出高質量產品的轉變。

  至今為止,我們的產品和解決方案已經在170多個國家安全穩定運行,并因此積累和贏得了全球數萬客戶的信任。”

  筆者在華為的時候,在內部講話任正講到:華為年年做咨詢,這些咨詢公司讓華為從土八路發展成正規軍團,給華為帶來最大效益的流程有三個:第一個是IPD流程,教會華為如何面對市場開發產品,第二個是LTC,教會華為面向客戶做生意,第三個是ITR快速解決網上問題”。

IPD

  在2017年,華為內部報告文件寫道:華為的IPD變革經歷了18年,形成循序漸進而完整的解決方案,使華為產品由中國走向全球,實現了由偶爾開發出好產品到持續地開發出有競爭力的產品與解決方案,有力地支撐了公司實現三分天下有其一的目標。

  但是在當時,盡管華為堅定的變革信心和持續的變革投入,任正非甚至喊出:“IPD關系到公司未來的生存與發展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”,“IPD變革要削足適履,不惜代價的推行,如果華為穿不下這雙美國鞋,就要把腳剁下一段來。”任正非甚至警告那些抵觸IPD變革的有功之臣(副總裁):“如果你們的思想不轉變,我封你們為喝酒副總裁,陪客戶吃飯副總裁,這些崗位不懂IPD沒有關系,其他的崗位都要懂IPD”。

任正非

  IPD在華為經歷了一個變革的痛苦曲線,包括推行初期的部分人員不認同,部分業務績效指標下降,華為從99年實施變革到2003年才完成全面推行,而在變革的痛苦期,有兩個非常重要的事情:1)讓變革在一個項目上快速見效,快速小范圍的樹立標桿,讓大家看到收益;2)從30%試點到100%推行,管理層和骨干人員堅定的信念和持久的耐心。經歷過痛苦的歷程后,華為也收獲的甘甜的成果,包括產品開發周期持續降低,產品故障率持續降低,客戶滿意度持續提升,華為實現了偶爾開發好產品到持續提供有競爭力的產品和解決方案,有力的支撐了公司三分天下有其一的目標。

  IPD變革使得華為研發人員能掌握崗位所需要的流程,規范,技能輔以IPD的精髓,使得華為“八萬研發精英,引爆千億美元市場”成為可能。

ipd

  IPD在華為結出了甘甜的成果,產品開發周期持續縮短,由2003年的84周(接近兩年)到2006年已經短到49.69周(不到一年);故障率由2001年的17%降低到1.3%,現在達到了業界最高水平8個9;伴隨這這兩個指標的是客戶滿意度,由2001年的79%到2006年的85.2%,到現在99%;真正踐行了華為“以客戶為中心”使命。

產品開發周期

  這也是華為面對美國的封殺,底氣所在。“我的產品最好,你不買我的,那不是傻嗎?”

  “欲戴王冠,必承其重”,大家看到的是今天意義風發的華為,實際上華為的變革之路并非一帆風順,尤其是當時華為已經突破百億的銷售額,組織的慣性是非常大的,就像一艘巨輪,在高速航行中轉向起來是非常難的,那么華為進行IPD變革的時候都遇到了哪些阻力,當時是如何做的?且聽羅蘭格咨詢顧問組下回講解。

  本文鏈接:http://www.yenxsj.tw/guandiandongcha/410.html

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