高效的研發項目管理實戰沙盤演練

高效的研發項目管理實戰沙盤演練

開課時間:2019/8/2 9:00:00 地點:深圳

課程大綱

課程背景

1) 華為公司為例,老師華為的實戰項目管理經驗系統的講解項目的開展流程(先做什么后做什么的,融會貫通時間、成本、質量、范圍人力資源等管理,而不是簡單的講述PMBOK的大知識領域。

2) 講述項目管理五大過程在成功企業的成功實踐,講述實施技巧,團隊建設技巧,橫向跨部門溝通技巧,破解跨部門的難題。


培訓收益

本課程根據講師先進企業產品開發、研發管理和咨詢實踐,主要解決企業如下問題:

1. 一提到跨部門協助就頭痛,作為項目經理,如何指揮其它部門的人員?

2. 計劃不如變化快,計劃和實施兩層皮,那么如何制定合理的計劃?

3. 公司項目一直是進度掛帥,為什么進度還是一拖再拖?

4. 需求老是不寫明確就開始做項目,在項目過程中不斷更改設計,項目老是延期,怎么辦?

5. 我們公司項目成員不寫文檔,項目結束了,有時為了應付外部審計,不得不補文檔,我們也知道這樣做不對,但怎么解決?

6. 項目成員工作積極性不高,沒有壓力,如何傳遞壓力?如何激勵項目成員,調動項目成員的積極性?

7. 項目經理到底應具備怎樣的素質?企業應該如何培養研發項目經理?

8. 項目經理的工作是通過協調、溝通促使團隊成員朝著目標前進。那么如何協調團隊成員,如何與客戶、高層以及非研發部門溝通?

9. 跨部門溝通困難重重?和相關部門總是有沖突,如何進行跨部門橫向協調溝溝通達成一致?


課程對象

CEO/總經理、副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO(項目管理辦公室)成員、骨干、項目管理相關人員等


課程特色

案例式教學:與傳統培訓不同,傳統的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天,老師講的很激動,學員聽的很感動,但與學員的應用、行為的改變的關聯很小,培訓效果微乎其微。本課程根據成人學習的特點,采用MBA案例式教學,強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋,運用教練技術,啟發學員對自己日常工作中的態度,知識,技能進行檢討、修正,從而大幅提升學員的業績。


課程大綱

1. 亮劍——項目、項目管理和項目思維

現場組建項目團隊,各項目組識別實際的研發項目,以便后續課程中結合講師的講解,現場學以致用,老師進行點評講解,讓大家有身臨其境的啟發感,讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想。

1.1 什么是項目,其特征是什么?

1.2 什么是項目管理思維?

1.3 從技術崗轉向項目崗位應該注意什么?

1.4 什么叫項目管理?項目經理負責制是什么含義?

1.5 項目管理的五大過程組,五大過程組中有什么項目管理活動?

1.6 項目管理三角形,如何確定項目目標?如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標?

1.7 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。

 

2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理

通過華為公司實際案例的分享,來系統的剖析跨部門協作困難的根本原因,講解如何拆除部門墻?項目經理負責制的內涵是什么?項目經理的權利和職責是什么?公司如何打造重量級的項目團隊?分享業界的最佳實踐。

2.1 為何跨部門溝通如此困難?

2.2 部門墻是如何產生的?

2.3 帶領項目如何打破部門墻?

2.4 結構框架 跨部門合作困難的根本原因是什么?

2.5 項目經理如何領導跨部門合作?

2.6 什么是組織級項目管理?經驗分享:華為公司項目成功的四個秘密

2.7 案例分享:華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8 什么是項目經理負責制?

2.9 什么是重量級項目團隊? 經驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構

2.10 項目經理的權力和職責? 案例分享:華為公司LPDT的權利和職責

2.11 項目經理的匯報機制是怎樣的?

2.12 項目成員的激勵和考核機制如何建立?經驗分享:華為公司的項目考核機制

2.13 建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合?經驗分享:華為公司項目管理文化

 

3. 行軍與打仗——研發項目的進度、質量與成本管理

計劃不如變化快?需求和目標來回變更,如何避免?項目經理該如何制定計劃,制定計劃有哪些常用的工具、方法?項目的進度、成本、質量三者之間如何取得平衡?如何做好進度和質量的平衡?

3.1 啟動過程

3.1.1 新產品開發中進度和質量哪個更重要?如何做好兩者之間的平衡?

3.1.2 項目經理快速抓住項目的抓手,從而快速突破取得項目的勝利?

3.1.3 什么是有效的研發項目目標,遵循SMART原則

3.1.4 案例:以某公司為例,說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。

3.1.5 舉例:研發項目任務書(新產品開發項目任務書、技術開發項目任務書)

3.1.6 建立研發項目團隊,新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊?

3.1.7 研發項目工作環境,構建配置管理環境和工作目錄、財務環境

3.2 計劃過程

3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質量計劃?

3.2.2 質量計劃的關鍵要素包括哪些?

3.2.3 如何通過質量保證計劃降低非一致成本?

3.3 為什么要制定計劃,舉例:某公司研發項目缺少計劃帶來的后果

3.3.1 進度計劃制定的過程

3.3.2 第一步:活動定義(WBS),某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例

3.3.3 WBS分解的原則:滴水不漏、動賓結構、40工時等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題,一個原則

3.3.5 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目,列出WBS表

3.3.6 第二步:活動排序(PERT),四種項目活動邏輯關系舉例

3.3.7 第三步:活動工期估計(寬帶、三點模型等)

3.3.8 任務時間的估計和計算

3.3.9 第四步:制定甘特圖項目進度計劃

3.3.10 PERT(計劃評估技術),如何向關鍵路徑要時間,向非關系路徑要資源?

3.3.11 學員練習——識別關鍵路徑

3.3.12 關鍵路徑分析——研發項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素

3.3.13 如何應用里程碑進行壓力與動力管理

3.3.14 在研發項目中設置里程碑點,舉例:某企業所設置研發項目的重要里程碑點

3.3.15 舉例:某產品研發MS Project的完整研發項目計劃

3.3.16 學員練習:制作研發項目WBS和甘特圖計劃

3.4 控制過程

3.4.1 為什么要進行控制?——你知道你負責的研發項目的狀態嗎?

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析:查德威克為何失敗?

3.4.4 如何計算里程碑偏差?

3.4.5 研發項目周/雙周報報告 開會的目的是什么?

3.4.6 設計變更控制:偏差申請、變更跟蹤,什么是CCB

3.4.7 舉例:某企業研發項目變更控制流程

3.4.8 舉例:研發項目周期性例會紀要模板

3.4.9 研發項目文檔移交管理:由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔

3.5 收尾過程

3.5.1 研發項目正常關閉

3.5.2 研發項目非正常關閉

3.5.3 為什么在研發項目結束時要進行經驗教訓總結,建立企業級的經驗教訓案例庫

3.5.4 舉例:經驗教訓總結

3.5.5 案例分析——研發項目總結報告

 

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術評審

如何避免技術評審會淪為撕逼會?如何正確的開技術評審會?各個部門的角色和職責是什么?

4.1 技術評審與決策評審

4.2 技術評審的最佳實踐分享

4.3 技術評審的會前、會中、會后

4.4 各個部門的評審的角色和職責

 

5. 未雨與綢繆——項目風險管理

建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法,總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。

5.1 為什么許多企業的救火運動特別多?如何防止救火運動?

5.2 什么是風險,研發項目中為什么那么多風險?

5.3 風險類型:管理類、市場類、技術類等

5.4 如何對風險進行優先級排序?

5.5 風險管理的四步驟

5.6 風險識別:在何時識別?僅僅在啟動階段識別嗎?

5.7 舉例:某企業各類風險檢查單

5.8 風險分析:如何分析風險發生的可能性?如何分析風險帶來的損失?

5.9 什么是風險的應急預案,為什么要制訂風險的應急預案?

5.10 如何制訂技術類風險的應急預案?如何制訂采購風險的應急預案?

5.11 風險監控:風險的排序在項目過程中會變化嗎?

5.12 演示:風險跟蹤單

5.13 風險管理的實踐與經驗

5.14 某公司新產品開發風險識別及評估舉例

5.15 案例分析:某研發項目風險分析與評估、老師點評

 

6. 如何管理不同類型的項目成員以及領導力和執行力的三個修煉

6.1 如何管理不同類型的員工

6.1.1 能力較弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工

6.1.4 個人能力突出,但團結合作或集體意識不強的人

6.1.5 水平很高,但是不愿帶新人的員工

6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點

6.2 智慧性 :蠻干——苦干——巧干

6.3 根本性 :因變量——自變量     

6.4 系統性 :亢龍有悔——降龍十八掌


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